Publicado en Apuntes Urbanos
(En negrita resalté los cambios que hizo en la organización del Banco, por si no tenés tiempo de leer todo)
En febrero de 2008 me hice cargo del Banco Ciudad, un banco público propiedad del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, entonces con 129 años de historia (...) [que] tenía una importante masa de recursos que le aportaban los fondos
judiciales -un financiamiento de largo plazo óptimo para cumplir con su
meta de otorgar préstamos para la vivienda o para las pymes- pero ese
dinero se invertía en títulos públicos de corto plazo. Además luego de
años de desinversión, la infraestructura (edificios y sistemas) del banco
estaba más que deteriorada y las colas en las sucursales eran
interminables, con lo que la calidad de atención era muy pobre.
Para completar el panorama, el Banco Ciudad era una organización que perdía plata. En el segundo semestre de 2007 había perdido 80 millones de pesos, por lo cual estaba en una trayectoria de gran descapitalización que amenazaba la continuidad de la organización.
Pero en tan sólo cinco años de gestión, con trabajo y transparencia, la
situación cambió radicalmente.
Para 2012, con ganancias récord de 1067
millones de pesos, el banco se había convertido la empresa pública más
rentable de la Argentina y mostraba ya cinco años de sólidos resultados. Entre 2008 y 2012 habíamos triplicado su patrimonio. Pero mucho más
relevante que esos fríos números era el hecho de que había multiplicado por 7 los préstamos a las pymes, por 6 los préstamos a grandes
empresas y cuadruplicado los préstamos hipotecarios (...).
También había consolidado su orientación social. Era el único banco del sistema que ofrecía cajas de ahorro gratuitas para todos sus clientes, el único que no cobraba las comisiones usurarias por las que Cristina Fernandez de Kirchner denunciaría luego a los bancos,
el único que había instalado sucursales en villas y el único que ofrecía préstamos, incluso hipotecarios, para gente que ganaba el salario mínimo. Era, también, el único banco donde uno encontraba soluciones tan creativas como líneas de créditos para que un chofer de taxi pudiera convertirse en su propio patrón.
Para el año 2013, habíendo renovado todas sus sucursales, estaba por
inaugurar un edificio diseñado por el estudio de Norman Foster (...) como su nueva
casa central. La sede se estaba haciendo con estándares constructivos que lo convertirían
en el edificio público más sustentable de Latinoamérica.
Es por todo esto
que la escuela de negocios de Harvard escribió un caso de
estudio, describiendo la renovación del Banco Ciudad y catalogándola como
una de las dos experiencias de transformación de empresa pública más
exitosas del mundo.
(...) Lo que más me sorprendió al llegar al Banco Ciudad es que teniendo, de todos
los bancos de la Argentina, los mejores depósitos (los depósitos judiciales,
que generalmente se mantienen estables por periodos largos) tenía gran
parte de su plata invertida en títulos de corto plazo con el Banco Central y sólo un tercio de sus fondos destinados a dar préstamos empresas y personas. Es decir, que en vez de tomar depósitos de corto plazo y prestarlos a largo
plazo, el banco lo que hacía era tomar depósitos de largo e invertirlos
a corto. El Banco Ciudad, en vez de crear valor, lo destruía (...).
Invertir los dineros de los depósitos judiciales en títulos del BCRA le permitía al cuerpo gerencial esquivar la necesidad de tomar riesgos (...). Invertir en un título público no implica ninguno de estos riesgos. Aun en el caso extremo de un default de esos títulos, nadie podrá achacarle nada al funcionario que confió en "el Estado".
La decisión de no otorgar préstamos tenía un beneficio
adicional. Como las sucursales no tenían razón de ser en un banco que no
daba préstamos, éstas fueron derivadas a la tarea de “recaudación”, esto
es, al cobro de impuestos y servicios (…). Como la recaudación por
ventanilla es una actividad "mano de obra intensiva", requería la
contratación de mucho personal, lo cual servía tanto a la política (que
sistemáticamente ubicaba en la institución cientos de militantes con cada
gobierno) como a los empleados (que habían logrado implementar un
sistema que privilegiaba el ingreso a sus hijos e hijas por encima del
resto de la ciudadanía). El resultado, como es de esperar, era calamitoso. Los títulos rendían muy poco y su rendimiento no alcanzaba a cubrir la inflada estructura. El negocio de recaudación tampoco reportaba ingresos significativos y tenía un costo altísimo (…)
Fue así que
empezamos a migrar todas las operaciones de recaudación a medios
electrónicos, un proceso que los usuarios naturalmente venían haciendo
pero que empujamos casi al punto de máxima tolerancia. El resultado fue
que
en los tres años siguientes pudimos reducir las operaciones de caja
de 1.300.000 por mes a unas 500.000. Liberadas las sucursales de esta
pesada carga, pudieron focalizarse en vender préstamos: hipotecarios,
personales y préstamos a las pymes, como mencionamos arriba. De la mano
de este cambio mejoraron los niveles de calidad de atención, y también, de yapa, mejoró la rentabilidad del banco, porque habíamos comenzado a
vender productos que la sociedad valoraba y por los que estaba dispuesta
a pagar (...).
En 2010, 2011 y 2012, el banco ganó más en términos reales que en sus 28 años previos (...).
A poco de llegar al Banco Ciudad,
descubrimos que la institución
tenía un insólito sistema de retiros. Consistía en un sistema de
jubilación anticipada de elección voluntaria: faltando cinco años para
llegar a la edad jubilatoria al empleado le bastaba firmar un papel en
la gerencia de Recursos Humanos para hacerse acreedor de un sueldo del
100% (incluso con futuros aumentos por paritarias) por cinco años. Es
decir que la edad jubilatoria en el banco era cinco años menos que en el
resto del sistema y además garantizaba un sueldo del 100% durante ese
plazo (...).
Aberrante como podría considerarse que este privilegio solventado
por el erario público, la situación era mucho peor. Generalmente, los que
aceptaban el esquema eran empleados que arreglaban con sus empleadores
su "esencialidad" y a los que, por ende, se los tomaba como consultores (…)
el costo para los ciudadanos a valores de hoy era el equivalente a unos
110 millones de pesos. [Este beneficio fue suspendido]. (…)
Estos son ejemplos de cómo las empresas públicas resultan un coto de
caza de grupos políticos empresarios y sindicales. Debiera decir que ese
tipo de presiones e intentos también se dan en las empresas privadas. La diferencia fundamental es que siempre paga la cuenta no es el
contribuyente sino los dueños de la empresa. Y como estos están mucho
más cercanos el problema también es probable que lo tengan más
controlado.Otro ejemplo de las dificultades de poner al Estado al servicio de la
gente tiene que ver con uno de los privilegios más aberrantes que
existían en el Banco Ciudad, donde se asignaban los cupos de ingreso
laboral exclusivamente a familiares de empleados del banco y a
militantes políticos. (...)
Quedamos [con Mauricio Macri] fascinados al escuchar al ex presidente de Brasil hablar de este tema.
[Inspirados en el BNDES de Brasil]
ideamos un sistema de ingresos con la igualdad de oportunidades como
objetivo primario. Para plataformistas, cajeros y empleados del
call center: una convocatoria general anunciada en los diarios (en la que
generalmente recibimos 10.000 currículos o más), un primer filtro por
promedios en el secundario, definido para reducir el grupo a unos 1.000
postulantes y un examen en la Universidad de Buenos Aires a los que
superen ese promedio. Del grupo seleccionado por puntaje priorizamos a
quienes vienen de colegios públicos. Un sistema muy sencillo pero que
transforma radicalmente la situación que heredamos. De un sistema que
repartía privilegios nos movimos un sistema que da igualdad de
oportunidades (…).
La CTA (que tenía la representación gremial interna) no tuvo prurito alguno en tirar su mentado progresismo
por la borda, si progresismo e igualdad de oportunidades implicaban afectar
un privilegio que los perjudicaba a ellos. Así que cuando instalamos el
nuevo sistema, la respuesta de la organización fue virulenta. En total
sumamos unos 20 paros en contra de la igualdad de oportunidades, incluido
uno de cinco días (…)
Extractos del capítulo 9 "La gestión de lo público" del libro
Yo no me quiero ir, de Federico Sturzenegger, presidente del Banco Ciudad 2008-2013.
